99久久精品免费看国产,亚洲一区二区精品,另类视频在线观看,免费看无码一级A片在线播放,手机在线国产视频

“經(jīng)營(yíng)者”管理模式實(shí)踐完善及常態(tài)化運(yùn)行

——管理創(chuàng)新提質(zhì)增效高層研討交流活動(dòng)發(fā)言

華域三電汽車空調(diào)有限公司

（2016年11月10日）

前言

“人人成為‘經(jīng)營(yíng)者’”是華域三電初創(chuàng)的管理模式。于1998年首先提出，先在生產(chǎn)一線進(jìn)行試點(diǎn)，后逐步推廣到服務(wù)崗位、物資流通崗位、技術(shù)研發(fā)崗位和管理崗位，構(gòu)建并形成了“經(jīng)營(yíng)者”管理模式和企業(yè)文化。目前，該管理模式已經(jīng)進(jìn)入持續(xù)推進(jìn)階段，并融入日常管理工作中。

第一章 “經(jīng)營(yíng)者”管理模式實(shí)踐的構(gòu)思

外部環(huán)境市場(chǎng)化了，企業(yè)內(nèi)部怎么辦?

企業(yè)如何適應(yīng)外部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境？如何落實(shí)管理創(chuàng)新的要求?

想法的產(chǎn)生：

1、發(fā)揮每位員工參與企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的內(nèi)在動(dòng)力，把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部，分解給每個(gè)員工

2、樹(shù)立主人翁精神，把日常管理變成企業(yè)員工每個(gè)人關(guān)注的事，不同層面考慮不同問(wèn)題，使高層管理者從繁忙的管理中“脫身”出來(lái)，有更多時(shí)間考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的事

3、對(duì)于干部員工的工作和考核進(jìn)一步量化，與公司整體績(jī)效相結(jié)合，不斷改善企業(yè)績(jī)效狀況，鼓勵(lì)各方面的創(chuàng)新

整體思路：

·運(yùn)用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法則，把企業(yè)模擬為一個(gè)市場(chǎng);

·建立起等價(jià)交換、有償服務(wù)、目標(biāo)承包、貨幣結(jié)算的內(nèi)部市場(chǎng)用戶關(guān)系；

·以市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)手段，借助計(jì)算機(jī)管理信息技術(shù)處理企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、流通、分配、消費(fèi)等事務(wù)；

·以經(jīng)營(yíng)體的經(jīng)營(yíng)成果決定個(gè)人利益分配；

·以個(gè)人的價(jià)值取向適應(yīng)公司發(fā)展目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)管理的市場(chǎng)化、科學(xué)化、現(xiàn)代化建設(shè)。

·“人人”：是指?jìng)€(gè)人或若干人組成（單體），企業(yè)內(nèi)部最小化的經(jīng)營(yíng)單位，體現(xiàn)全員參與創(chuàng)新管理活動(dòng)；

·“成為”：是管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新并不斷與時(shí)俱進(jìn)的過(guò)程；

·“經(jīng)營(yíng)者”：虛擬的“經(jīng)營(yíng)者”，要求員工從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的角度去考慮問(wèn)題、處理問(wèn)題。

第二章 “經(jīng)營(yíng)者”管理模式實(shí)踐的做法

（一）抓崗位分類，組成最小核算單位

1.崗位分類

把原來(lái)的一線崗位、二線崗位、三線崗位，重新劃分成現(xiàn)在的生產(chǎn)崗位、物資流通崗位、技術(shù)崗位、生產(chǎn)支持崗位和管理崗位。形成最小的核算單位，統(tǒng)稱“經(jīng)營(yíng)體”；各“經(jīng)營(yíng)體”的負(fù)責(zé)人，就是“經(jīng)營(yíng)者”

2.責(zé)、權(quán)、利

不同崗位的經(jīng)營(yíng)體，有不同的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，在制定各經(jīng)營(yíng)體的經(jīng)營(yíng)方案時(shí)，應(yīng)明確相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利，使經(jīng)營(yíng)者的付出和收益能有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。

責(zé)：對(duì)所用資源（人、財(cái)、物）負(fù)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任

權(quán)：在經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)對(duì)一切資源（人、財(cái)、物）具有使用權(quán)，以及資源配置的知情權(quán)、參與權(quán)

利：按經(jīng)營(yíng)成果、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及約定的條款獲得收益

（二）抓交換關(guān)系，形成內(nèi)部用戶鏈

所謂交換，就是物與物的流通，是信息流的流通，有形和無(wú)形的流通，只有交換才能形成上下關(guān)系的用戶鏈，從市場(chǎng)表現(xiàn)形式來(lái)看，體現(xiàn)為買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系、契約關(guān)系。

三種關(guān)系——

·買賣關(guān)系：從事產(chǎn)品加工、裝配、物資流通，以收購(gòu)價(jià)、采購(gòu)價(jià)或銷售價(jià)作為收入度量。

·服務(wù)關(guān)系：為其他經(jīng)營(yíng)體提供服務(wù)，以收取服務(wù)費(fèi)作為收入度量。

·契約關(guān)系：企業(yè)委托某崗位實(shí)施某項(xiàng)工作，以契約合同形式為標(biāo)志。

五大崗位、三種關(guān)系示意圖

（三）抓精細(xì)量化,明確使用責(zé)任

1、資產(chǎn)資源的貨幣量化

·設(shè)備資產(chǎn)：按使用原則列出設(shè)備資產(chǎn)清單，然后以折舊值進(jìn)入各經(jīng)營(yíng)體。

——設(shè)備資產(chǎn)由設(shè)備管理部門(mén)列出清單（包括設(shè)備變更、調(diào)換等）報(bào)財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一核定后，將折舊分解到各經(jīng)營(yíng)體，計(jì)入經(jīng)營(yíng)體的投入成本。

·房屋資產(chǎn)：對(duì)房屋等公用資源按照實(shí)際使用情況，以每平方所承擔(dān)的折舊進(jìn)行貨幣量化，并通過(guò)租賃的形式，經(jīng)營(yíng)體有償使用。

——房屋資源管理部門(mén)，將經(jīng)營(yíng)體使用的面積（包括公共面積的分?jǐn)偅﹫?bào)財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一核定后，以租賃形式所核定的價(jià)格計(jì)入經(jīng)營(yíng)體的投入成本。

·物料資源：指公司正常經(jīng)營(yíng)所需的一切物料費(fèi)用，參照銀行利息，按經(jīng)營(yíng)體所占用的額度，計(jì)入經(jīng)營(yíng)體的投入成本。

——如營(yíng)銷虛擬公司對(duì)產(chǎn)品入庫(kù)直至應(yīng)收賬款回籠，這部分資金必須支付相應(yīng)的利息，為加快應(yīng)收賬款的回籠，還約定了逾期超過(guò)三個(gè)月的部分，利息在原來(lái)的基礎(chǔ)上增加X％。

·能源資源：對(duì)于水、電、蒸汽、煤氣燃料等能源資源，能安裝分表的，按實(shí)際使用結(jié)算；不能分表的，采用分?jǐn)傓k法計(jì)入經(jīng)營(yíng)體的投入成本。

·人力資源：按經(jīng)營(yíng)體所需要的人力資源，經(jīng)人力資源部門(mén)核準(zhǔn)后，由財(cái)務(wù)部建立經(jīng)營(yíng)體的人工成本科目，即人工費(fèi)用計(jì)入經(jīng)營(yíng)體的投入成本。

2、崗位工作量的貨幣量化

第一步：管理崗位進(jìn)行工作量“量化”

按所在崗位進(jìn)行工作量描述，包括工作內(nèi)容、間隔頻率、工作時(shí)間（小時(shí)）、配合部門(mén)、配合人員等。

第二步：公布崗位描述內(nèi)容，確定“標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間”

根據(jù)描述結(jié)果，再次確定公司各管理崗位的工作內(nèi)容、工作量等基本信息，形成“標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間”，并由企管部門(mén)組織相關(guān)人員核定。

第三步：以人工成本為基數(shù)，確定工作量的價(jià)格

以人工成本為基數(shù)，按“標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間”確定工作量的價(jià)格，工作量的貨幣價(jià)格每年根據(jù)人事部的人工成本變化而作調(diào)節(jié)。

3、績(jī)效考核的貨幣量化

經(jīng)營(yíng)成果＝經(jīng)營(yíng)收入－經(jīng)營(yíng)費(fèi)用

經(jīng)營(yíng)收益＝經(jīng)營(yíng)成果?X％±管理項(xiàng)獎(jiǎng)扣

即建立量化的績(jī)效管理模型，體現(xiàn)人本思想，激發(fā)員工工作熱情。

（四）抓價(jià)格體系，構(gòu)筑內(nèi)部市場(chǎng)

企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化價(jià)格體系是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)有效運(yùn)作的基礎(chǔ)，缺乏了價(jià)格這關(guān)鍵因素，五大崗位無(wú)法按照三種關(guān)系實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中價(jià)值交換。

公司內(nèi)部交易價(jià)格的分類：

·產(chǎn)品銷售價(jià)：

對(duì)于內(nèi)銷產(chǎn)品，按當(dāng)年公司銷售價(jià)，經(jīng)財(cái)務(wù)部審核確定；

對(duì)于出口產(chǎn)品，則按國(guó)際市場(chǎng)行情，參考同類產(chǎn)品的FOB價(jià)格，按一定比例確定出口銷售價(jià)格，并由財(cái)務(wù)部確定后生效。

·物料采購(gòu)價(jià)：

包括原材料、配套件、外協(xié)件、進(jìn)口件、包裝及輔料等。

以市場(chǎng)價(jià)為基礎(chǔ)，結(jié)合公司產(chǎn)品特性確定采購(gòu)價(jià)格，由物資流通部門(mén)提出建議價(jià)格，根據(jù)金額大小，按照內(nèi)控規(guī)定，經(jīng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)或采購(gòu)委員會(huì)審定后生效。

·內(nèi)部收購(gòu)價(jià)：

各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體產(chǎn)品收購(gòu)價(jià)按照公司財(cái)務(wù)成本部門(mén)制定的標(biāo)準(zhǔn)成本價(jià)格為依據(jù)，由材料、輔料、固定資產(chǎn)折舊、能耗加上工資等構(gòu)成。

老產(chǎn)品根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本扣除當(dāng)期降低成本金額確定；

新產(chǎn)品則按市場(chǎng)可以接受價(jià)格減去目標(biāo)利潤(rùn)確定；

零部件則按成品內(nèi)部收購(gòu)價(jià)分解確定。

·服務(wù)收費(fèi)價(jià)：

原則上參照社會(huì)經(jīng)營(yíng)單位收費(fèi)方法結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定，由企業(yè)管理部門(mén)會(huì)同有關(guān)服務(wù)部門(mén)協(xié)商確認(rèn)核定。

內(nèi)部?jī)r(jià)格特點(diǎn)及調(diào)整

內(nèi)部?jī)r(jià)格特點(diǎn)：

⑴價(jià)格是動(dòng)態(tài)的----體現(xiàn)波動(dòng)性

⑵價(jià)格是開(kāi)放的----體現(xiàn)合理性

⑶價(jià)格是受控的----體現(xiàn)整體性

各崗位執(zhí)行的價(jià)格，根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格的變化及公司降低成本目標(biāo)而相應(yīng)變化，在通常情況下，由價(jià)格制定部門(mén)或“經(jīng)營(yíng)體”每年調(diào)整一次。

（五）抓經(jīng)營(yíng)體結(jié)算，優(yōu)化績(jī)效管理

經(jīng)營(yíng)體的結(jié)算是問(wèn)題發(fā)現(xiàn)的過(guò)程、資源優(yōu)化的過(guò)程、成本降低的過(guò)程、效率提高的過(guò)程，其結(jié)算主要是以投入產(chǎn)出為基本框架，將量化指標(biāo)以各種形式融入到經(jīng)營(yíng)方案中，并與經(jīng)營(yíng)收益直接掛鉤，體現(xiàn)員工的價(jià)值取向趨同于公司的發(fā)展目標(biāo)。

基本公式：

經(jīng)營(yíng)成果= 經(jīng)營(yíng)收入－經(jīng)營(yíng)支出

經(jīng)營(yíng)收益＝經(jīng)營(yíng)成果×X％±管理項(xiàng)獎(jiǎng)扣

1.生產(chǎn)崗位經(jīng)營(yíng)體的結(jié)算——買賣關(guān)系

以產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)移，以貨幣結(jié)算為標(biāo)志

工廠向采購(gòu)部門(mén)買入原材料，經(jīng)加工后，以“合格成品”賣給銷售部門(mén)。

承擔(dān)其中所有費(fèi)用，包括質(zhì)量損失費(fèi)用，以《資產(chǎn)負(fù)債表》、《利潤(rùn)表》反映經(jīng)營(yíng)成果。

2.物資流通崗位經(jīng)營(yíng)體的結(jié)算——買賣關(guān)系

經(jīng)營(yíng)收入= 流通金額×傭金率

經(jīng)營(yíng)成果= 經(jīng)營(yíng)收入－經(jīng)營(yíng)支出

經(jīng)營(yíng)收益= 經(jīng)營(yíng)成果×X%±管理項(xiàng)金額

其中：

經(jīng)營(yíng)支出=Σ（所有發(fā)生的一切費(fèi)用）

一切費(fèi)用：勞動(dòng)力成本；占用資金利息；通訊費(fèi)、差旅費(fèi)、房費(fèi)（占辦公室面積分?jǐn)偅㈦娰M(fèi)、辦公用品……

管理項(xiàng)：公司對(duì)該經(jīng)營(yíng)體的管理要求，包括質(zhì)量、生產(chǎn)、安全、適時(shí)供貨率、一次校驗(yàn)合格率、TPM 要求等等。

3.生產(chǎn)支持崗位經(jīng)營(yíng)體的運(yùn)作——服務(wù)關(guān)系

不具有實(shí)物轉(zhuǎn)移，通過(guò)服務(wù)以貨幣結(jié)算為標(biāo)志

·以收費(fèi)形式實(shí)現(xiàn)服務(wù)的價(jià)值

·以收入支出結(jié)算經(jīng)營(yíng)成果

·制定服務(wù)收費(fèi)價(jià)格

4.統(tǒng)籌管理崗位經(jīng)營(yíng)體的結(jié)算——契約關(guān)系

以目標(biāo)成本控制為主要考核依據(jù)

目標(biāo)成本：經(jīng)營(yíng)體必須負(fù)責(zé)控制的有關(guān)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)或應(yīng)控制達(dá)到的目標(biāo)值；

·目標(biāo)成本由財(cái)務(wù)部和企管科共同擬訂，各部門(mén)認(rèn)可、總經(jīng)理批準(zhǔn)；

·投入成本、目標(biāo)成本控制以數(shù)據(jù)量化，分解到各經(jīng)營(yíng)體由企管科編入經(jīng)營(yíng)體經(jīng)營(yíng)方案，每月考核結(jié)算。

5.技術(shù)崗位經(jīng)營(yíng)體的結(jié)算——契約關(guān)系

公司委托經(jīng)營(yíng)體實(shí)施技術(shù)開(kāi)發(fā)，以合同定單為標(biāo)志

·以契約合同形式為標(biāo)志，以契約標(biāo)的完成情況作為新品開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)成果考核依據(jù)。

·新品開(kāi)發(fā)成立項(xiàng)目小組，設(shè)立項(xiàng)目工程師負(fù)責(zé)制，所發(fā)生的一切費(fèi)用由其負(fù)責(zé)。

·新品開(kāi)發(fā)人員實(shí)行項(xiàng)目進(jìn)度及開(kāi)發(fā)費(fèi)用雙重考核。

·經(jīng)營(yíng)成果=時(shí)間進(jìn)度完成情況+開(kāi)發(fā)費(fèi)用盈虧額。

第三章 “經(jīng)營(yíng)者”管理模式實(shí)踐的持續(xù)推進(jìn)

（一）“經(jīng)營(yíng)者”活動(dòng)開(kāi)展的三個(gè)階段

第一階段 以正面激勵(lì)為主，激發(fā)員工主觀能動(dòng)性，減少無(wú)效勞動(dòng)和工作損失

第二階段 以精益管理、5S管理要?jiǎng)t、TPM活動(dòng)等先進(jìn)管理方式的量化管理要素評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)體

第三階段 經(jīng)營(yíng)體實(shí)現(xiàn)自我調(diào)節(jié)和發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的要求

·根據(jù)公司“六減三保一深化”的理念，公司“經(jīng)營(yíng)者”管理已進(jìn)入常態(tài)化模式，融入到日常管理工作中。

·“經(jīng)營(yíng)者”管理逐年深化，形成了以經(jīng)營(yíng)績(jī)效每月考評(píng)、季度績(jī)效評(píng)分、年度總體評(píng)價(jià)等為整體績(jī)效引領(lǐng)的基本框架；

·圍繞落實(shí)關(guān)鍵績(jī)效KPI指標(biāo)，輔之于以營(yíng)銷管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量保證等為重點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)體動(dòng)態(tài)化的調(diào)整構(gòu)建模式；

·使經(jīng)營(yíng)體管理與業(yè)務(wù)鏈優(yōu)化更為有機(jī)的相契合，真正起到推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和“兩個(gè)滿足”的目的。

（二）落實(shí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

在經(jīng)營(yíng)方案中突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、華域KPI指標(biāo)：

“三同時(shí)”：同目標(biāo)、同重點(diǎn)、同實(shí)現(xiàn)

1）質(zhì)保部：重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)和質(zhì)量損失因素的納入；

2）采購(gòu)部：重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)、裝配線停線、適時(shí)供貨率等；

3）物流管理：結(jié)合客戶要求，納入破損率、準(zhǔn)點(diǎn)率、差錯(cuò)率等。

分層考評(píng)，形成側(cè)重點(diǎn)不同的梯度考核體系：

1）注重成本落實(shí)：月度績(jī)效評(píng)定以經(jīng)營(yíng)方案為基礎(chǔ)，每月以投入和產(chǎn)出為基本依據(jù)，落實(shí)成本管理要求；

2）注重綜合考評(píng)：以月度績(jī)效為基礎(chǔ)，運(yùn)用平衡積分法對(duì)公司、部門(mén)、科室（經(jīng)營(yíng)體）進(jìn)行評(píng)分，形成季度績(jī)效；

3）注重整體評(píng)價(jià)：匯總四個(gè)季度績(jī)效的評(píng)分，從而形成年度的績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。

（三）提升經(jīng)營(yíng)方案的針對(duì)性

經(jīng)營(yíng)體之間關(guān)系向多元化發(fā)展：

1）多元化的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)；

2）管理項(xiàng)考核=評(píng)分評(píng)價(jià)+關(guān)鍵指標(biāo)+管理要求

逐步趨向：重點(diǎn)優(yōu)化和深入、科學(xué)化調(diào)整關(guān)注

管理類經(jīng)營(yíng)體：以項(xiàng)目制管理推進(jìn)重點(diǎn)工作

以重點(diǎn)項(xiàng)目管理為重點(diǎn)，將項(xiàng)目制管理納入經(jīng)營(yíng)方案中:

1）裝備技術(shù)部引進(jìn)項(xiàng)目制管理：將年度考評(píng)與設(shè)備項(xiàng)目進(jìn)展完成情況掛鉤；

2）技術(shù)中心辦公室：有效跟蹤各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展節(jié)點(diǎn)，確保項(xiàng)目按時(shí)有效的完成；

3）試驗(yàn)技術(shù)經(jīng)營(yíng)體：以項(xiàng)目制管理作為試驗(yàn)項(xiàng)目管理有效途徑，有效開(kāi)展產(chǎn)品研發(fā)和樣品的相關(guān)試驗(yàn)。

銷售類、開(kāi)發(fā)類經(jīng)營(yíng)體：以機(jī)制激勵(lì)促進(jìn)項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展

1）建立市場(chǎng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目系數(shù)，激勵(lì)銷售人員開(kāi)拓新市場(chǎng)、新客戶、新車型。

建立市場(chǎng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目系數(shù), 側(cè)重于銷售員的市場(chǎng)開(kāi)拓和項(xiàng)目獲取方面的績(jī)效，通過(guò)創(chuàng)新度、契合度、貢獻(xiàn)度、難易度4個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，形成星級(jí)訂單，考核當(dāng)年新項(xiàng)目簽約完成率，建立新市場(chǎng)、新客戶、新車型的激勵(lì)機(jī)制。

2）對(duì)于前瞻性研發(fā)類產(chǎn)品，設(shè)定創(chuàng)新系數(shù)，提升研發(fā)積極性。

根據(jù)項(xiàng)目標(biāo)的難易度、技術(shù)先進(jìn)性確定創(chuàng)新系數(shù)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，積累研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和專利技術(shù)。通過(guò)前沿技術(shù)的分段式階段評(píng)審，及時(shí)掌握研發(fā)進(jìn)度，以階段成果兌現(xiàn)經(jīng)營(yíng)收益，積小勝為大勝。

強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，縮短考評(píng)周期，績(jī)效評(píng)定細(xì)化到個(gè)人

1)“經(jīng)營(yíng)者”管理模式進(jìn)一步強(qiáng)化、對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)提出更高要求；

由于生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)營(yíng)體，由于產(chǎn)量的持續(xù)提升，人員調(diào)動(dòng)頻繁等要求的提高，將按月結(jié)算改為按周計(jì)算、按月結(jié)算。

2)一線員工個(gè)人績(jī)效打分到個(gè)人:

·月度績(jī)效打分實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)及生產(chǎn)支持員工全覆蓋；

·建立班組簽約指標(biāo)，與班組長(zhǎng)績(jī)效掛鉤。